Is dit nog normaal?

Medewerkers die zich weinig van hun leidinggevende aantrekken, niet op (de effecten van) hun gedrag aangesproken wensen te worden, de verantwoordelijkheid daarvoor onmiddellijk bij een ander leggen,  en zich vrijheden veroorloven waarvan je je kunt afvragen : “Is dit normaal?”

Joost Kampen omschrijft dit probleemgedrag bij medewerkers in zijn boek “Verwaarloosde organisaties”. Medewerkers hebben geen vertrouwen meer in de leiding. Ze wantrouwen wat die leiding doet, als gevolg van jarenlange “verwaarlozing”, een structureel gebrek aan tijd en aandacht voor de organisatie en de medewerkers.

Eén van de belangrijke zaken die in een verwaarloosde organisatie verloren zijn gegaan, is een gezonde wederkerigheid tussen leiding en medewerkers.

Verwaarlozen doe je vaak per ongeluk

Verwaarlozing is geen bewuste actie, het is vooral het onbewust nálaten van belangrijk gedrag. Soms door onwetendheid van een incompetente en onzekere top. Soms door een overigens competente top die het zwaar heeft onder invloed van tijdsdruk, externe eisen of ambitieuze doelstellingen.

Op basis van de kenmerken die Joost Kampen noemt op het gebied van gedrag van de leiding, hier vier vragen om te ontdekken of je onbewust bezig bent je medewerkers te verwaarlozen:

1. Ben ik/zijn wij als leider voldoende “demanding”?

Iets van mensen verwachten en ze daar op aanspreken blijkt belangrijk. Mensen willen er toe doen. Ben je echt duidelijk in wat je verwacht van mensen, zowel in resultaat als in gedrag?

Worden mensen daar ook op aangesproken of is het makkelijk om “ermee weg te komen?” Hoe komt dat? Is verwachten en aanspreken “not done” binnen jullie organisatie, of vind je dat persoonlijk lastig of niet nodig?

2. Ben ik/zijn wij als leider voldoende “responsive”?

Mensen willen zich individueel gekend en gewaardeerd voelen. Sta je open voor de individuele kwaliteiten en behoeften van medewerkers?Geef je individuele medewerkers waar zij behoefte aan hebben om optimaal te functioneren of vind je dat iedereen hetzelfde behandeld moet worden?

Ga je in op vragen en feedback van medewerkers, koppel je altijd terug wat er is gebeurd met hun verzoek of vraag? Zo niet, wat staat je in de weg?

3. Ben ik/zijn wij als leider fysiek en/of emotioneel beschikbaar?

Weten je medewerkers echt dat ze bij je terecht kunnen en dat je hen steunt? Ben je daar beschikbaar en zichtbaar genoeg voor en ben je in staat echt te luisteren? Grijp je in als er gerommel is? Geef je bewust aandacht, ook – of vooral! –  als het druk en hectisch is?

Ga je oprecht verder dan “mijn deur staat altijd open?”, zonder te zien dat mensen niet over de drempel komen? Als je hier nee op antwoordt, is dat dan een bewuste keuze of laat je je leven door de waan van de dag?

4. Ben ik/zijn wij als leider in positie?

Sta je zelf stevig in je rol? Word jij zelf voldoende in je positie erkend? Krijg je de ruimte om je rol te pakken, word je gesteund door jouw superieuren? Word je geaccepteerd door je medewerkers? Steun jij zelf de leidinggevenden die aan jou rapporteren, erken jij hen voldoende in hun positie?  Ben jij zelf (nog) in staat om grensoverschrijdend gedrag te zien en te vragen “Is dit normaal?”

Waar nu te beginnen?

Laten we beginnen met inzicht te creëren. Over de 4 vragen die in dit artikel gesteld worden, en over de echte werkelijkheid in je organisatie. Want hoe staat het nu eigenlijk met houding en gedrag van medewerkers? Is dat nog ‘normaal’? Wat vinden wij dan eigenlijk normaal? En is er wellicht nog iets meer nodig dan ons goede leiderschap waardoor we mensen weer gezond aan boord kunnen krijgen?