Zonder wrijving geen glans

“Stuk voor stuk prima mensen in het team….. En toch loopt het niet lekker. Het proces niet, en de sfeer kan ook stukken beter. Zaken worden over de schutting gegooid, er wordt over elkaar gemopperd, en ondertussen kijken ze naar mij en verwachten ze dat ik alles oplos.”

Frustratie voor de leidinggevende én frustratie voor de medewerkers, die niet lekker hun werk kunnen doen. In veel teamsessies die ik begeleid, laat ik daarom vaak al snel het model van Tuckman zien.

Een oud model (1965), dat ook aan de basis staat van andere teamfasenmodellen. Ik werk er nog steeds graag mee, omdat bijna alle teams onmiddellijk dingen herkennen.

Die herkenning brengt vaak onmiddellijke rust. En afstand, zodat ze uit hun eigen patronen en frustratie kunnen stappen en samen kunnen bekijken wat nu te doen.

In het model beschrijft Tuckman de fasen die een groep doorloopt – of moet doorlopen – om tot een goede samenwerking te komen. Veel teams blijven hangen in één van deze fasen waardoor de groep nooit tot echt optimaal functioneren zal komen. **

1. Forming

Wie zijn we, wat doen we en waar zijn wij van?

In deze fase vormt het team zich. Afzonderlijke teamleden, los zand. Men is elkaar beleefd aan het aftasten, ieder zoekt zijn eigen plek en bijdrage, mensen kennen elkaar en elkaars aanpak nog niet heel goed. Er kan onzekerheid over rol en taken bestaan.

In deze fase is het belangrijk elkaar te leren kennen. Als leidinggevende ben je zichtbaar aanwezig in deze fase. Help om vertrouwen en veiligheid op te bouwen. Kaders en verwachtingen helder te maken. Doel en structuur te bieden.

2. Storming

Zonder wrijving geen glans…

In deze fase worden de verschillen tussen de onderlinge teamleden en hun persoonlijkheid en aanpak vaak zichtbaar. Het losse zand begint wat te schuren, er komen wat irritaties op. Onderhuids, dat dan weer wel, want we durven het conflict nog niet openlijk aan te gaan.

Er wordt veel óver elkaar in plaats van mét elkaar gepraat. Dat kan zorgen voor kliekjes in het team en soms zelfs voor een zwart schaap. Vaak wordt naar de leidinggevende gekeken met de verwachting dat hij/zij het op gaat lossen. Tegelijkertijd ontmoet de leidinggevende in deze fase ook weerstand en discussie over taken en verantwoordelijkheden.

Wat voor zowel leidinggevende als ook voor teamleden goed is om te beseffen, is dat deze fase er werkelijk bij hoort, hoe ongemakkelijk ook. Het is belangrijk om in deze fase ruimte en gelegenheid te scheppen om vrijuit te spreken. Om elkaars verschillen niet alleen te zien, maar daar ook de sterke kanten en voordelen van te gaan waarderen.

Voor de leidinggevende is het belangrijk om niet direct in te gaan op de verwachting dat jij alles op gaat lossen. Breng mensen vooral met elkaar in gesprek, faciliteer het gesprek en sus niet alles.

Let op! Wat ik vaak zie, is dat teams zichzelf heel sterk herkennen in de “storming” fase en dan – kort door de bocht – besluiten dat alles dus maar op tafel moet en het conflict er mag zijn…..Voordat je hier ruimte aan biedt…..zorg dat je heel zeker weet dat iedereen in je team fase 1 heeft afgerond. Voelen mensen zich veilig? Vertrouwen mensen elkaar? Vertrouwen ze elkaars positieve intenties? Pas als je de veiligheid en het vertrouwen hebt gewaarborgd, ga je aan de slag om je team een handje door fase 2 heen te helpen. 


3. Norming

Samen werken of samenwerken?

In deze fase stellen we onze gedragsnormen, onze groepsregels vast. Waar staan wij voor, hoe uiten onze groepswaarden zich in ons gedrag, hoe gaan we wel en niet met elkaar om, hoe werken we samen?

In deze fase hebben we het leuk samen. Het gevaar bestaat dat we het té leuk gaan hebben samen. Dat we groepsdenken ontwikkelen, dat afwijkende meningen niet welkom zijn. Dat we de buitenwereld uit het oog verliezen, dat het alleen nog maar om samenwerking gaat.

Aan jou als leidinggevende de taak om de balans in de gaten te houden. Zorg dat je gelijke aandacht blijft besteden aan de twee doelen die ieder team heeft: (1) Resultaten behalen, iets moois neerzetten en (2) Het goed hebben samen. Houd de kaders vast, blijf aandacht besteden aan visie en strategie, blijf op koers.

4. Performing

Eindelijk, daar zijn we dan. Nu we gezamenlijk conflicten hebben doorgemaakt, ons hebben uitgesproken en onze gedragsnormen hebben vastgesteld, zijn we in staat om optimaal te functioneren.

Als leidinggevende heb je in de loop van de tijd steeds meer terug kunnen treden en is het team steeds autonomer en zelfsturender geworden.

Aan jou nu de taak om het grote geheel en de toekomstvisie in de gaten te houden en (de mensen in) je team te blijven verbinden met resultaat. En weer van voor af aan te beginnen zodra er een teamlid bijkomt, de organisatie verandert, of de werkzaamheden en verantwoordelijkheden drastisch veranderen…

Terug naar de praktijk

“Stuk voor stuk prima mensen in het team….. En toch loopt het niet lekker. Het proces niet, en de sfeer kan ook stukken beter….”

Inmiddels weet je natuurlijk precies in welke fase(n) dit team zich bevindt, toch?

Mocht je deze of een vergelijkbare dynamiek herkennen binnen je eigen team(s), dan is er wat te doen.

Realiseer je dat je als leidinggevende onderdeel bent van het team. Dat maakt het niet altijd makkelijk (of gewenst!) om je team altijd zelf door iedere fase te begeleiden. Wil je daar hulp bij, neem dan contact met me op.

** Het model lijkt lineair, en zo gaat het in de praktijk natuurlijk meestal niet. Vaak zie ik teams, of individuele teamleden, in verschillende fasen tegelijkertijd zitten. En zodra er een teamlid bijkomt, of de organisatie verandert, of de werkzaamheden en verantwoordelijkheden veranderen, schiet je met z’n allen maar zo weer een fase terug. Bovendien heeft Tuckman er in 1977 nog een fase aan toegevoegd (adjourning), waarin het team afscheid neemt van elkaar en verder gaat. In dit artikel ga ik uit van de simpele vorm met 4 fasen.


Verder praten over het in positie zetten van leiderschap, zodat medewerkers optimaal kunnen functioneren? Bel of mail Sandra Geelink: 06 - 11708375 | sandra@samennaarresultaat.nl
     
Deel dit via: