Verdraaide organisaties – terug naar de bedoeling

verdraaide organisatie“Oké jongens, tijd om door de actielijst te gaan. Lars, actiepunt nummer 1, hoe staat het hiermee?”
“Sorry, helemaal vergeten, die grote klus kwam tussendoor, je weet wel”.
“Okay, dank je. Ik schuif ‘m wel even door naar volgende week. Het tweede actiepunt, Emma, is dat nog gelukt? “

Herkenbaar in jouw organisatie? Dan heb je misschien maar zo te maken met een “verdraaide organisatie”:

Een organisatie waarin de regels en procedures soms (vaak, meestal, altijd?) belangrijker lijken te zijn dan het uiteindelijke resultaat. (zie ‘Verdraaide Organisaties’ van Wouter Hart)

Een organisatie waar de voorraadplanner de klant eigenlijk vreselijk irritant vindt, omdat die een grote onverwachte order plaatst op het moment dat hij nét z’n voorraad weer een beetje op peil had…. Waar het meisje in het zwembad haar paarse krokodil niet terugkrijgt omdat er eerst een formulier ingevuld moet worden.

Waar het, kort gezegd, niet meer om de bedoeling gaat, zoals Wouter Hart in zijn boek ‘Verdraaide Organisaties’ uitlegt.

De indicatiestelling wordt belangrijker dan het liefdevol zorgen voor een cliënt. De CITO-toets wordt belangrijker dan de unieke leerbehoefte van de leerling.

Dit leidt tot een lage klanttevredenheid, ongemotiveerde professionals en dus tot slechte bedrijfsresultaten.

Low trust, high tolerance

Eén van de symptomen van een verdraaide organisatie is een cultuur van ‘low trust – high tolerance’. We hebben zo veel dichtgetimmerd met regels, procedures en actielijstjes dat het te veel is om op te noemen. Te veel om ons aan te kunnen houden en te veel om te kunnen controleren..

Met al die regels en procedures impliceren we, dat we niet veel vertrouwen (low trust) hebben in de eigen verantwoordelijkheid van mensen. Het verbaast ons eigenlijk niet eens, dat Lars zijn actiepunt niet heeft afgerond (low trust) en Lars komt daar ook heel gemakkelijk mee weg (high tolerance).

In een ‘verdraaide organisatie’ zijn veel mensen zich niet bewust van wat ze bijdragen aan het uiteindelijke resultaat, laat staan dat ze daar verantwoordelijkheid voor (kunnen) nemen. Weg met je intrinsieke motivatie, weg met je pro-activiteit.

Terug naar de bedoeling

Of je nu verantwoordelijk bent voor de gehele organisatie, voor je afdeling, of alleen voor je eigen werk, met de volgende stappen maak je zeker een begin om terug te draaien naar de bedoeling:

1. Word je weer bewust van de bedoeling.

Wat is die bedoeling dan ook al weer? Waar gaat het nou eigenlijk om? Wie is de klant? Wat willen we bereiken? Is het de taak van de voorraadplanner om de voorraad op peil te houden, of is het de taak van de planner om voldoende voorraad te hebben zodat we de klant kunnen leveren?

2. Wat draagt bij aan de bedoeling?

Welke werkzaamheden, welk gedrag, zijn wezenlijk en dragen écht bij aan de bedoeling?

Het actiepunt van Lars stond toch niet voor niets op de lijst? Als het dan écht bijdraagt aan de bedoeling, dan kunnen we het toch niet zo makkelijk doorschuiven? En als het níet echt bijdraagt, waarom houden we ons er dan überhaupt mee bezig en waarom controleren we er op?

3. Hoe kan het anders?

Licht eens in de zoveel tijd je processen en werkzaamheden door op de vraag: “Aan welk doel draagt dit bij?” En vanuit dat antwoord stel je jezelf de vraag: “Hoe zouden we datzelfde doel ook anders kunnen bereiken?”

De wereld verandert namelijk. Waar ‘voldoende voorraad’ ooit het antwoord was op de vraag: “Hoe zorgen we dat we de klant op tijd kunnen leveren?”, ligt het antwoord inmiddels wellicht in andere distributiekanalen.

Maar we zijn vaak zo gehecht aan ons ‘hoe’, dat we ons ‘waarom’ uit het oog zijn verloren. Blijf jezelf vragen: “Hoe kan het anders, hoe kan het ook?”

4. Choose your battles

Kies bewust. Niet alleen wát je doet, maar ook waar je afspraken over wilt maken.

Door de overmaat aan regels sturen we namelijk vaak ook niet meer op die zaken, die wél bijdragen aan de bedoeling. Zodra je samen hebt vastgesteld wat er wél toe doet, maak je daar (een beperkte set) goede afspraken over.

(Dit afgelopen jaar kreeg ik overigens niet alleen veel inspiratie van Wouter Hart, maar ook van 1FOCUS. Een methodiek die helpt om focus aan te brengen en je doel te halen door intrinsiek gemotiveerde gedragsverandering). 

5. Stuur vanuit ‘high trust, low tolerance’

Koppel vrijheid aan een niet vrijblijvende verantwoordelijkheid. Werk met de beperkte set afspraken en stuur daar ook keihard op. Maak mensen verantwoordelijk voor de bedoeling en zorg dat ze ook alles hebben om daar aan bij te kunnen dragen.

Op die manier móeten mensen elkaar wel gaan aanspreken, ze móeten wel nadenken en overleggen en ze móeten wel steeds weer die afweging vanuit die bedoeling maken. Juist door vrijheid te koppelen aan een niet vrijblijvende verantwoordelijkheid.


Verder praten over het in positie zetten van leiderschap, zodat medewerkers optimaal kunnen functioneren? Bel of mail Sandra Geelink: 06 - 11708375 | sandra@samennaarresultaat.nl
     
Deel dit via: