Mensen meenemen in verandering

Mensen meenemen in verandering: een flinke klus! Verandering brengt vaak onzekerheid, onveiligheid en stress met zich mee. Als leidinggevende is het jouw taak om het veranderproces te begeleiden, en dat kan best uitdagend zijn.

Volwassenen veranderen namelijk alleen als ze dat zelf willen. Het is moeilijk om iedereen mee te krijgen, omdat ieder individu zijn eigen tempo en weerstand heeft. Wat niet werkt, zeker niet op de langere termijn, is mensen te dwingen of heel hard proberen te overtuigen.

Hoe dan wel? In dit artikel een paar handvatten waarmee je kunt beginnen.

Wat gaat het jou opleveren als je goed wordt in het meenemen van mensen in verandering?

Als je goed wordt in het begeleiden van verandering, creëer je een omgeving van duidelijkheid, veiligheid en vertrouwen. Hierdoor wordt je team productiever en hechter. Mensen voelen zich gehoord en gewaardeerd, waardoor de motivatie en samenwerking verbetert. Uiteindelijk leidt dit tot betere resultaten en een positievere werksfeer. En wordt leidinggeven voor jou makkelijker, leuker en effectiever.

Wat is belangrijk als je mensen mee wilt nemen in verandering?

•  ..dat een verandering iets bij mensen teweeg brengt. Voor veel mensen geeft dit onzekerheid, onveiligheid en stress.
• ..dat het jouw taak als leidinggevende is om het veranderproces goed te begeleiden
• ..dat volwassen mensen alleen gaan bewegen, als ze weten waarom, als ze het zelf willen en als ze het kunnen (hoofd, hart, handen)

Het ADKAR-model (van Prosci) is een wereldwijd gebruikt en bewezen effectief model voor het begeleiden van gedragsverandering.

Dit model bestaat uit vijf stappen: Awareness (bewustwording), Desire (wens), Knowledge (kennis), Ability (ruimte en gelegenheid) en Reinforcement (versterking). Door deze stappen te volgen, help je je team om verandering te omarmen, met hun hoofd, hart en handen.

Ik neem je stap voor stap mee aan de hand van een praktijkvoorbeeld.

Een praktijkvoorbeeld: Invoering van flexibele werktijden

1. Waarom veranderen? (Awareness)

Mensen willen eerst weten waarom de invoering van flexibele werktijden nodig is. Zorg dat je dit ook zelf duidelijk hebt.

• Mogelijke weerstand: Medewerkers kunnen zich afvragen waarom de verandering nodig is en sceptisch zijn over de voordelen.
• Wat te doen: Wees duidelijk over de redenen en voordelen. Kijk daarbij zowel naar de kansen die de verandering biedt, als ook de risico’s die niet-veranderen met zich mee brengen. Deze eerste veranderboodschap moet gebracht worden door degene in de organisatie die boven alle geraakte medewerkers staat. Dat ben jij wellicht niet zelf.

Bijvoorbeeld: “We stappen over op flexibele werktijden omdat het onze medewerkers helpt om werk en privé beter te balanceren. We merken dat de huidige structuur leidt tot onnodige stress bij onze medewerkers. Flexibele werktijden zullen uiteindelijk leiden tot een betere balans, vitaliteit en daarmee effectiviteit.” Beantwoord vragen en geef voorbeelden van andere organisaties waar dit succesvol is gebleken.

2. Wat heb ik er aan om te veranderen? What’s in it for me? (Desire)

Je kunt pas mensen meenemen in verandering, als het hen persoonlijk meer oplevert dan dat het hen kost. Help hen om zich bewust te worden van deze kosten-baten balans en doe wat mogelijk is om de balans de goede kant te laten uitslaan. Dit is een taak die bij jou ligt als direct leidinggevende.

• Mogelijke weerstand: Medewerkers kunnen bezorgd zijn dat de verandering niet in hun voordeel werkt of dat ze meer stress ervaren. Soms zijn ze zich zelf nog niet eens bewust van de redenen van hun eigen weerstand.
• Wat te doen: Zoek uit wat de specifieke impact van de verandering is. De persoonlijke kosten-baten-balans kan voor ieder team en voor iedere medewerker anders zijn, dus verdiep je in je medewerkers, hun waarden en hun drijfveren.

Bijvoorbeeld: “Met flexibele werktijden kun je je werk beter afstemmen op je persoonlijke leven, wat je stressniveau vermindert en je tevredenheid verhoogt.” “Hoe zie jij deze verandering, wat denk je dat het jou persoonlijk oplevert of kost?” Maak duidelijk wat de voordelen zijn voor ieder individu. Luister naar hun zorgen en behoeften en probeer oplossingen te vinden die voor iedereen werken.

3. Wat moet ik weten, kunnen en doen? (Knowledge)

Gebrek aan duidelijke verwachtingen levert weerstand op. Bied duidelijke richtlijnen en ondersteuning. Zorg dat iedereen voldoende kennis en vaardigheden heeft voor de nieuwe situatie.

• Mogelijke weerstand: Medewerkers kunnen onzeker zijn over hoe de nieuwe werktijden praktisch zullen werken en wat er van hen verwacht wordt.
• Wat te doen: Zorg dat iedereen weet wat de nieuwe regels en mogelijkheden zijn. Maak de vertaling naar specifiek gewenst gedrag en welke kennis en vaardigheden hiervoor nodig zijn.

“Er worden sessies georganiseerd om je te informeren over hoe je je werktijden kunt plannen en wat de verwachtingen zijn. Hiervoor ontvang je deze week een uitnodiging.”. Regel training, sessies en coaching.

4. Krijg ik de ruimte en gelegenheid om te veranderen? (Ability)

Bied de nodige ondersteuning en middelen. Zorg dat de context het nieuwe gedrag ondersteunt en mogelijk maakt.

• Mogelijke weerstand: Medewerkers kunnen twijfelen of ze de flexibiliteit aankunnen, of ze de juiste middelen hebben en of ze niet door de waan-van-de-dag of door beoordelingssystemen toch een andere kant op gestuurd worden.
• Wat te doen: Bied de nodige ondersteuning en middelen. Zorg dat je zelf (net als je collega-lijnmanagers) echt aan boord bent van deze verandering en creëer de juiste context, beoordelingssysteem, KPI’s om het nieuwe gedrag mogelijk, makkelijk en logisch te maken.

Bijvoorbeeld: “Er zijn tools beschikbaar om je werktijden te beheren en er is een HR-contactpersoon beschikbaar voor vragen en ondersteuning. Deze nieuwe manier van werken vraagt aanpassingen van ons allemaal. Ik zal binnenkort een sessie organiseren waarin we als team samen naar mogelijkheden zoeken om hier optimaal gebruik van te kunnen maken”

5. Ondersteuning om het vol te houden (Reinforcement)

Nieuw gedrag heeft tijd nodig om in te slijten en gewoonte te worden. Blijf betrokken, blijf communiceren en toon waardering.

• Mogelijke weerstand: Medewerkers kunnen zich zorgen maken dat de verandering niet blijvend is of dat hun inspanningen niet worden erkend.
• Wat te doen: Blijf betrokken, waardeer en complimenteer. Vier successen en geef regelmatig positieve feedback. Stuur ook bij als het  gewenste gedrag weer inzakt.

Bijvoorbeeld: “Bedankt voor jullie flexibiliteit en bereidheid om deze nieuwe manier van werken te proberen. Jullie inzet maakt succes mogelijk.”

Wat is nu de eerste stap voor jou?

Wil je mensen meenemen in verandering, begin dan met het formuleren van een heldere en eerlijke boodschap over de verandering. Geef aan waarom deze verandering nodig is. Wees duidelijk over de redenen en voordelen en ook over de risico’s bij niet-veranderen. Anticipeer op de weerstand die de verandering mogelijk oproept bij mensen en erken die in je boodschap en aanpak. Zorg dat deze boodschap op het juiste niveau gecommuniceerd wordt. Daarna is het de beurt aan jou en andere direct leidinggevenden om de impact van de verandering af te stemmen met de eigen team(leden).

Door deze duidelijke boodschap en tijdige communicatie leg je de basis voor een succesvol veranderproces.

Wil je meer leren over ADKAR en over verandermanagement in een groter organisatiekader, of wil je begeleiding bij de toepassing ervan? Plan een kennismaking met mij in, dan kijken we samen waar je nu het meest mee geholpen bent.