Leestip: “Good to great. Waarom sommige bedrijven een sprong vooruit maken…en andere niet”

“Good to great” is een wereldwijde bestseller, het resultaat van een langdurig onderzoek, waarbij honderden Fortune 500-bedrijven systematisch zijn onderzocht. Uit dit onderzoek kwamen 11 bedrijven naar voren, die de sprong van goed naar geweldig wisten te maken en dat ten minste vijftien jaar volhielden. Wat doen deze 11 blijvend succesvolle bedrijven concreet anders waardoor ze succesvol werden en blijven?

De voorbeelden in het boek zijn inmiddels, weer ruim 15 jaar later, wat verouderd. De principes blijven echter zeker de moeite waard om te overdenken.

Het is jaren geleden dat ik dit boek voor het eerst las, en de concepten die mij persoonlijk het meest zijn bijgebleven, zijn:

* De beste leiders zijn niet degenen met de grootste mond. “If you think you’re great, you’re not”…

* Gemotiveerde mensen moet je niet proberen te motiveren. Zorg dat je de juiste mensen aan boord hebt. Mensen die passen bij de waarden van je organisatie, motiveren zichzelf. Mensen proberen te motiveren die al gemotiveerd zijn, is een belediging en werkt demotiverend.

* De ‘verkeerde’ mensen aan boord houden is een belediging voor je goede mensen. Het maakt je geen goede leidinggevende of werkgever. Neem snel afscheid.

* Pak moeilijkheden aan. Het niet aanpakken van moeilijkheden en het ontkennen van zaken die mensen belangrijk vinden, werkt demotiverend.

* Focus op je visie en ga stug door. Maak vooral ook een ‘not-to-do-list’. Wat doen we NIET? Dat geeft focus en geeft ruimte om de goede dingen te doen.

Al met al nog steeds een nuttig boek om jezelf en je organisatie aan te toetsen, en zo het beste uit jezelf, je organisatie en je medewerkers te halen. Hieronder een korte samenvatting:

“Good to great. Waarom sommige bedrijven een sprong vooruit maken…en andere niet” –  Jim Collins, ISBN 9789047093848

Uit het onderzoek blijkt dat voor alle 11 “great”-bedrijven het volgende geldt:

1. Een dienstbare niveau 5-leider

De organisatie staat onder leiding van een dienstbare niveau 5-leider: De excellente leider. Deze leider is stabiel, ambitieus, bouwt aan langdurig succes en heeft een tegenstrijdige mix van persoonlijke bescheidenheid en professionele wil.

Zij kwamen veelal vanuit de organisatie zelf en hun ontwikkeling verliep van niveau 1 (veelbelovend individu), naar 2 (goed presterend teamlid), via 3 (competente manager) en 4 (effectieve leider) naar niveau 5: excellente leider.

Collins noemt hier het ‘raam en spiegelprincipe’: Deze leiders kijken uit het raam om te zien aan wat of wie ze de eer kunnen geven als alles goed gaat. Als resultaten uitblijven, kijken ze in de spiegel naar verantwoordelijkheid. Ze zullen nooit zeggen dat slechte resultaten het gevolg zijn van pech.

Als je denkt dat je geweldig bent, ben je het waarschijnlijk niet.

2. Begin bij ‘wie’: alleen de juiste mensen in de bus

Mensen zijn het allerbelangrijkst. Mensen die passen bij de waarden van je organisatie, motiveren zichzelf.

Zorg er allereerst voor dat je de juiste en beste mensen binnenhaalt en bepaal pas daarna je visie of strategie.

Je manier van werken moet continu worden aangepast aan de veranderende omstandigheden, maar het is noodzakelijk de kernwaarden van het bedrijf te bewaken en in stand te houden. Mensen die niet passen, moet je bij de eerstvolgende halte laten uitstappen.

De verkeerde mensen aan boord houden is een belediging voor je goede mensen

3. Zie de harde feiten onder ogen, en blijf vertrouwen op succes

De Stockdale-paradox: zie de harde realiteit onder ogen én blijf tegelijkertijd vertrouwen op succes.

Zorg voor een klimaat waar de waarheid gehoord wordt. Zoek geen schuldigen, maar zoek de oorzaak, de dialoog en de oplossing.

Moeilijkheden niet aanpakken, werkt demotiverend

4. Stekelige vragen: Het beste, de passie en het geld

Collins noemt het “egelprincipe”, gebaseerd op “De Egel en de Vos” van Isaiah Berlin: De vos weet heel veel dingen, maar de egel weet één ding heel zeker: door een bol met scherpe stekels te worden zal de vos nooit van hem winnen, wat voor strategieën de vos ook bedenkt.

Om te kunnen focussen en alles wat er niet toe doet, te kunnen negeren en NIET meer te doen,  stellen de bedrijven zich drie afbakeningsvragen:

• Wat kunnen wij het best?
• Waar geloven wij het meest in, waarover zijn wij het meest gepassioneerd?
• Wat is cruciaal voor ons economisch voortbestaan, waarmee kunnen we geld verdienen?

Een not-to-do-list is minstens zo belangrijk als een to-do-list

5. Een cultuur van vrijwillige discipline

Bouw een consistent systeem met duidelijke kaders en geef mensen tegelijkertijd vrijheid en verantwoordelijkheid.

Zorg voor mensen met zelfdiscipline die niet gemanaged hoeven te worden. Met (vrijwillig) gedisciplineerde mensen en werkwijzen heb je geen bureaucratie en hiërarchie meer nodig.

Gemotiveerde mensen moet je niet proberen te motiveren

6. Technologie niet alleen om de technologie

De meest succesvolle bedrijven hechten groot belang aan technologie, maar zijn daarin selectief.

Nieuwe technologie wordt alleen ingezet wanneer het bijdraagt aan het grotere doel.

7. Breng het vliegwiel in beweging

Doorgaans werken deze bedrijven gestaag en volhardend, zonder revolutionaire doorbraken. Collins gebruikt de metafoor van het vliegwiel: Het zet zich traag in beweging voordat het echt gaat draaien. Als het eenmaal draait, zorgt het zelf dat het blijft draaien.

Langdurige, betere performance komt niet door een geweldig programma, een toevalstreffer of een briljante uitvinding, maar door het consequent en stap voor stap stug doorwerken van alle fases, waarbij je iedereen meeneemt en je principes consequent blijft toepassen.