Hoe ga ik om met medewerkers, die liever op kantoor blijven werken ? (of juist niet !)

Twee vragen kwamen afgelopen jaar regelmatig voorbij: “Hoe ga ik om met medewerkers, die liever thuis willen blijven werken? ” en dan weer de vraag “Hoe krijg ik die medewerkers weer vrijwillig naar huis?

Om te beginnen, realiseer je….

1. ..dat niets terug is naar “normaal”, maar dat iedere wijziging weer een grote verandering is.

2. ..dat een verandering wat bij mensen teweeg brengt. Voor veel mensen geeft dit onzekerheid, onveiligheid en stress.

3. ..dat het jouw taak als leidinggevende is om het veranderproces (weer) goed te begeleiden

4. ..dat volwassen mensen alleen gaan bewegen, als ze dat ZELF willen.

Veranderen in 5 stappen

Volgens het ADKAR model, hebben mensen 5 stappen te doorlopen om mee te gaan met een verandering.

Of die verandering nu gaat over terug naar kantoor gaan, of weer terug naar huis, of iets heel anders. Die stappen doorloopt ieder individu op zijn eigen tempo – jijzelf waarschijnlijk dus ook.

Bij verandering zijn jouw belangrijkste taken als leidinggevende  (1) Duidelijkheid bieden, (2) Veiligheid & vertrouwen bouwen en (3) Het team verbonden houden.

Het kennen van de verschillende stappen in het veranderproces, en het kunnen herkennen in welke stap een medewerker nu zit, helpt hierbij. En maakt ieders leven een stuk makkelijker.

Laten we het voorbeeld nemen van “terug naar kantoor”:

1. Waarom? (Awareness)

Als eerste willen mensen weten waarom dat zo nodig is. Heb je dat helder voor jezelf?

Is het omdat je ‘gewoon’ weer terug wilt naar ‘normaal’? Zijn mensen productiever op kantoor? Gaat het om de saamhorigheid? Om kennisdeling? Wat gaat er nu niet goed doordat mensen thuis werken? Wat gaat er straks mis als mensen nog even niet (allemaal) terug komen naar kantoor?

Zorg dat je het waarom van het terug-willen echt eerlijk scherp hebt. Mocht je nou tot de conclusie komen, dat je écht terug wilt naar kantoor, dat dat écht noodzakelijk is, zorg dat je als leidinggevend team dezelfde boodschap geeft. De ‘waarom’ boodschap zit op het hoogste niveau in je organisatie en communiceer je ook vanaf dat niveau.

Is de boodschap inmiddels weer omgekeerd en willen we mensen juist weer thuis hebben, kijk dan ook nog even terug naar de redenen die je gebruikte om mensen weer naar kantoor te krijgen. Hoe valide zijn die nu nog? En hoe ga je daar dan mee om, welke concessies doe je om welke reden?

Een heldere veranderboodschap op het juiste niveau, regelmatig concreet gecommuniceerd, helpt bij het creëren van duidelijkheid. (Wil je weten welke 4 elementen er in zo’n heldere veranderboodschap thuis horen, plan dan even een belafspraak, dan loop ik je daar graag even doorheen.) 
Telefonische afspraak plannen

2. What’s in it for me? (Desire)

Ten tweede gaat iemand pas echt overtuigd met je mee, als hij/zij, op welk niveau dan ook, voelt dat deze verandering ook goed voor hem/haar zelf is.

Hoe rationeel goed een verandering ook is (“ja, ik snáp wel dat het beter is”), betekent dat nog niet dat iemand ook echt wíl. Heel ander niveau…. Dus leef je in ieder individu in. Wat gaat er voor deze persoon veranderen? Welk persoonlijk belang heeft iemand er bij, om weer op kantoor (of nu weer thuis…) te gaan zitten werken? En wat raakt hij kwijt, als dat weer gebeurt? Waar zit de weerstand en wat zit daar onder?

Ga op dit niveau individueel met mensen in gesprek. Wals niet maar zo over de weerstand van mensen heen. Luister, probeer te begrijpen, neem obstakels weg waar dat kan. En als het niet weg te nemen is, vraag je dan nogmaals af of er een andere oplossing is…

Dit 1-op-1 gesprek is meestal de rol van de direct leidinggevende, volgend op de ‘waarom’ boodschap die vanuit ‘de organisatie’ kwam.  Door deze 1-op-1 gesprekken, door mensen en hun weerstand serieus te nemen, bouw je aan de nodige veiligheid en vertrouwen.

3. Wat moet ik weten, kunnen en doen? (Knowledge)

Ten derde….. als de verandering dan echt gaat gebeuren en we gaan terug naar kantoor of huis,  zorg dan dat iedereen weet hoe we dat gaan doen.

Zijn mensen op de hoogte van de maatregelen? Weet iedereen de nieuwe procedures van werken en communiceren? Hoe gaan we mensen daarover informeren? Of gaan we dat als team nog uitdokteren? Heeft iedereen de vaardigheden om te doen wat er verwacht wordt, of moeten we nog trainen?

4. Wat heb ik nodig? (Ability)

Nu wéten we (met ons verstand) waarom we dit doen, nu vóelen we dat we dat ook willen, nu hebben we de vaardigheden om het ook te doen….. dan is het ook tijd om te zorgen dat de context op orde is.

Zorg bijvoorbeeld dat er voldoende beschermingsmiddelen zijn. Dat mensen een goede (thuis)werkplek hebben. Zorg dat er (bij werken op kantoor) niet teveel mensen in het pand zijn. Zorg dat mensen in staat worden gesteld het ook thuis goed te regelen. En wat nog meer?

Ga samen brainstormen om te ontdekken wat jullie als team nu nodig hebben. Niet alleen voor het resultaat, maar het kan ook wonderen doen voor de verbondenheid in het team.

5. Waardeer en complimenteer (Reinforcement)

En dan is het nu niet de bedoeling dat je het iedereen vanaf nu weer zelf uit laat zoeken.

Het veranderproces is namelijk ook best omkeerbaar. En als mensen veel weerstand voelden, dan mag je er best waardering voor hebben, dat ze nu verder zijn.

Het is ook niet de bedoeling, dat de ‘top’ afstand neemt. Als je daar zit, dan blijf je nu ook dichtbij. Om de waarom boodschap scherp te blijven stellen, om te laten zien dat je meedoet, om te laten zien dat je er bent voor medewerkers. En dat draagt allemaal bij aan duidelijkheid, veiligheid, vertrouwen en verbondenheid.

Succes!