Een goede leidinggevende is helderziend

Ik zit achter m’n bureau en denk: “Ik zou wel koffie lusten”. “Cappuccino?”, vraagt mijn leidinggevende terwijl hij opstaat.

Werkelijk de ideale manager! Hij steunt me als ik steun nodig heb, geeft me ruimte als ik  dat wil, hij spreekt me aan op wat mij motiveert, hij geeft me complimenten en als ik me wil concentreren, dan appt-ie me ’s ochtends al dat het misschien een goede dag voor me is om thuis te werken. Terwijl ik nog niet eens iets heb gevraagd! Die man verdient een medaille! Ik heb nog nooit zó goed gefunctioneerd en heb me nog nooit zó ontwikkeld in een functie!

Onrealistisch? Natuurlijk. En toch lijken we dit gedrag vaak wel te verwachten van onze leidinggevenden, zelfs als we zélf leidinggevende zijn. Alsof onze leidinggevenden een glazen bol hebben waardoor ze precies weten wat wij nodig hebben op welk moment. Terwijl jij waarschijnlijk heel andere dingen nodig hebt dan je collega’s.

Een goede leidinggevende wil jou helpen om op je best te functioneren….

Ook goede leidinggevenden, zelfs excellente leidinggevenden zijn niet helderziend. En ze gedragen zich ook wel eens op een manier die jou niet motiveert, jou niet laat ontwikkelen en groeien, jou niet beter laat functioneren. Misschien zelfs wel eens op een manier die je het bloed onder je nagels vandaan haalt?

Doe er wat aan! Wie vaker mijn blogs leest, weet dat ik nu ga zeggen dat je eerst bij jezelf moet beginnen… Een probleem is pas een probleem als het jouw doel of welbevinden in de weg staat. Als het gedrag van je leidinggevende geen enkele invloed heeft op jouw doel (direct of indirect), leer er dan zelf mee om te gaan (zie Leren van (irritant) gedrag).

Staat het gedrag van je leidinggevende je doel wél in de weg en kun je het niet zelf oplossen door er anders naar te kijken? Communiceer dan zo effectief mogelijk. De SGIA-cirkel is daarbij een heel mooi hulpmiddel:

De SGIA-cirkel: Benoem de Situatie, het Gedrag, de Impact en welke Actie je nu verwacht

Niets meer…… en niets minder.

Voorbeeld: “Piet, ik wil het even met jou hebben over onze wekelijkse afspraken”:

1. “Ik zit steeds op de afgesproken tijd klaar….” (=situatie)
2. “……en jij komt vaak 10 minuten later binnen.” (=waarneembaar gedrag)
3. “In die tijd had ik nuttig werk kunnen doen” (=impact)
4. “Ik wil graag dat we onze vergadering óf op tijd beginnen óf dat je me ruim vantevoren laat weten als het iets later wordt.” (=gewenste actie)

Do’s en Don’ts

In het begin kan het werken met dit model onnatuurlijk voelen en heb je wellicht de neiging er heel veel bij te praten. Met wat regelmatige oefening (in werk en privé!) kost dit model je slechts 5 minuten voorbereiding, om 4 zinnen op te schrijven en te “oefenen”. Wel even op letten:

• • Zie deze structuur als het begin van een gelijkwaardig gesprek waarin je samen tot een oplossing komt.
  • Beperk je tot 1 situatie per keer en haal geen oude koeien uit de sloot,
  • Noem alleen waarneembaar gedrag, geen interpretatie: Dus “Je komt later” in plaats van “je vindt me niet belangrijk….” .
  • Geef expliciet aan welke actie jij nodig hebt van je leidinggevende, nu of een volgende keer. “Ik wil graag dat je…..”
  • Leg bij het aangeven van de impact de link met waar je leidinggevende naar streeft of waarde aan hecht. Geef aan hoe zijn/haar eigen gedrag daar een negatieve impact op heeft. Je boodschap moet namelijk wél aankomen, en dat doe je door iemand met respect aan te spreken op zijn of haar waarden.
    • Als Piet graag wil dat alle tijd nuttig wordt besteed, zal de zin ”In die tijd had ik nuttig werk kunnen doen” hem zeker aanspreken en zal hij sneller bereid zijn jouw verzoek te honoreren. Als je weet dat hij het vooral belangrijk vindt om zijn mensen te motiveren, vervang je die zin bijvoorbeeld door “Dat motiveert mij niet” ..
  • Communiceer bij voorkeur op een ander moment, dus niet IN de emotie/frustratie. Communiceer met respect en onder 4 ogen.
  • Hou het kort en krachtig en durf daarna stil te zijn

Voorbij de structuur: Wat houdt jou tegen?

Veel van mijn leidinggevende coachees hebben een groot verantwoordelijkheidsgevoel en een groot probleemoplossend vermogen. Ze voelen zich verantwoordelijk voor het werk, de resultaten, het team, en ze doen hun uiterste best om ervoor te zorgen dat de individuele medewerkers hun werk goed kunnen doen.

Een valkuil die ik vaak zie, is dat deze hardwerkende verantwoordelijke mensen dan voor zichzelf NIET goed weten te regelen wat ze nodig hebben om optimaal te functioneren. Omdat:

• ze vinden dat ze alles zelf zouden moeten kunnen?
• ze niet voelen dat ze het recht hebben om ergens om te vragen?
• ze (onbewust) verwachten dat meer senior management dat vanzelf zou moeten geven?

Ik zie vervolgens een boel frustratie, werkstress en verminderd werkplezier….en allerlei individuele pogingen om ‘ermee te leven’ of het ‘los te laten’. In plaats van ‘gewoon’ te vragen om wat je nodig hebt.

Welke reden er bij jou ook achter zit, wat vaak helpt, is je te realiseren:

• Iets nodig hebben mag. Da’s normaal, en voor iedereen anders. Bedenk wat dat voor jou is.
• Vragen mag. Moet zelfs. Want anders functioneer je niet optimaal, en daar word je wel voor betaald.
• Je leidinggevende gaat niet vanzelf ruiken wat jij nodig hebt. Communiceer het dus. Op een gelijkwaardige manier.

Wil je meer dan alleen een gespreksstructuur, en samen iets meer uitpluizen wat het voor jou persoonlijk zo lastig maakt om te vragen om wat je nodig hebt? Boek dan gerust een kennismakingsafspraak: